template
Topic : Strategic Choice (การเลือกกลยุทธ์)

ความหมายของการเลือกกลยุทธ์ (Strategic Choice)
การเลือกกลยุทธ์ คือการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์บนทางเลือกต่างๆ โดยเป็นทางเลือกที่บรรลุเป้าหมายขององค์กร การตัดสินใจประกอบด้วยประเด็นต่างๆ ดังนี้ 1.การพุ่งเป้าไปยัง 2 หรือ 3 ทางเลือกที่ได้คัดเลือกไว้  2.การพิจารณาปัจจัยที่จะส่งผลต่อการตัดสินเลือก  3.การประเมินทางเลือกต่างๆเมื่อเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนด 4.ตัดสินใจว่าจะเลือกทางเลือกในท้ายที่สุด (Strategic choice is the decision to select from among the alternatives the strategy which will best meet the enterprise's objectives. The decision involves focusing on a few alternatives ,considering the selection factors , evaluate the alternatives against these criteria , and making the actual choice.)

Boston Consulting Group (BCG) Growth share matrix
Model นี้ใช้ตาราง 2 x 2 แกนนอนคือ ส่วนแบ่งการตลาดเมื่อเทียบกับองค์กรที่มี ส่วนแบ่งการตลาดสูงสุด (Market Share) แกนตั้งคือ การเติบโตของตลาด (Market Growth Rate) จากนั้นการนำผลิตภัณฑ์ของบริษัทมาพิจารณา ใน 2 มิตินี้ว่าจัดอยู่ในกลุ่มไหน จากตัวอย่างบริษัทมี product ตัว และขนาดของวงกลม คือขนาดของยอดขายของผลิตภัณฑ์นั้น
  1. กลุ่มที่ Growth ของตลาดสูง แต่ market share ก็สูงเรียกว่า กลุ่มดาวรุ่ง หรือ star
  2. กลุ่มที่ Growth ของตลาดสูง แต่ Market share ต่ำ เรียกว่ากลุ่มปริศนา หรือ Question marks
  3. กลุ่มที่ Growth ของตลาดต่ำ แต่ Market share สูงเรียกว่า กลุ่มวัวทำเงิน หรือ Cash cow
  4. กลุ่มที่ Growth ของตลาดต่ำ และ Market share ก็ต่ำ เรียกว่ากลุ่มสุนัข หรือ Dog
กลยุทธ์ในการเลือก
  1. Build วัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ใช้ในกลุ่ม Qustion mark ให้เป็น Star
  2. Hold เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดใน Cash cow
  3. Harvest วัตถุประสงค์เพือเพิ่ม กระแสเงินสดระยะสั้นในกลุ่ม star,Question mark,weak cash cow
  4. Divest วัตุประสงค์เพื่อขายทิ้งหรือลดการลงทุน
รายละเอียดของ BCG Growth-share matrix
  1. Question mark product ต่างๆ มักจะเริ่มจาก Question mark ซึ่งองค์กรต้องใส่เงินจำนวนมากเข้ามาใน Product นี้เพื่อปั้น Question mark ให้เป็น star ซึ่งจำเป็นต้องคิดหนัก ว่าจะใส่เงินต่อเพื่อปั้นให้เป็น Star หรือจะออกจากตลาด จากรูปจะเห็นว่าองค์กร มี 3 product คือ Product 1,2,3 ที่อยู่ใน Question mark ซึ่งเป็นไม่ได้ที่บริษัทจะมีเงินหนาพอที่จะใส่เงินเข้าไปทั้ง 3 Products การแบ่งเงินใส่เข้าไปหมด สู้ทุ่มเงินไปที่ตัวใดตัวหนึ่ง แล้วยอมทิ้งบางตัวจะมีประสิทธิภาพกว่า
  2. Star คือ Product ของเราที่เป็น Market Leader ในตลาดที่มีการเติบโตสูง Star ซึ่งเรามี Product 2 ตัวที่อยู่ใน star คือ Product ตัวที่ 4,5 Star มักมาจาก Question mark ที่ประสบความสำเร็จในการแย่งส่วนแบ่งตลาดมาได้  แม้เราจะมียอดขายจาก star สูงก็หาใช่ว่าเราจะได้กระแสเงินสดจาก star เนื่องจากเราต้องใช้เิงินเพื่อการลงทุนใน star สูง เพื่อคงความเป็นผู้นำตลาดที่มีการเติบโตสูง และใช้เงินในกลยุทธ์การตลาดเพื่อสู้กับคู่แข่งด้วย โดยปกติ star จะเป็นตัวใช้เิงินมากกว่าตัวสร้างเงิน แต่องค์กรจำเป็นต้องปั้น Star เพื่อให้ star พัฒนาเป็น Cash cow ต่อไป เมื่อ Product Life cycle เข้าสู่ Mature phase อัตราการเติบโตของตลาดก็จะต่ำลง
  3. Cash cow เมื่ออัตราการเติบโตของตลาดต่ำกว่า 10% สินค้าที่เป็น Star ก็จะกลายเป็น Cash cow เป็นช่วงที่มีกระแสเงินสดมาก เนื่องจากตลาดเติบโตน้อยลง ทำให้ไม่ต้องลงทุนในการเพิ่มการผลิต ประกอบกับเราเป็นผู้นำตลาด ความประหยัดเชิงขนาด ทำให้ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง ทำให้สร้างกำไรเป็นกรอบเป็นกำ เหมือนวัวเงิน ที่เป็นแหล่งเงินสดให้กับผลิตภัณฑ์ตัวอื่น ได้แก่ Star , Question,Dog ที่ต้องการใช้เงินมาก (Cash hungry) จากรูปมี Product ทีเ่ป็น Cash cow เพียง 1 ตัว Product ตัวที่ 6 เพราะถ้าคู่แข่งลงมาเล่นแรงๆ เราก็จำเป็นต้องรักษาฐานที่มั่นของการเป็น Market leader คือต้องฉีดเิงินเข้าไปใน Product นั้น ทำให้เปลี่ยนสถานะจาก Strong cash cow และ weak cash cow เป็นการตัดกำลัง Product ที่เป็น Star และ Question mark ทางอ้อม เนื่องจาก ไม่มีกองกำลังที่จะส่งเงินสดเพื่อนำไปใช้เพิ่มประสิทธิภาพของ Star และ Question mark
  4. Dog เรามี Product 2 ตัวที่มี Market share ต่ำ และอยู่ในตลาดที่มีการเติบโตต่ำด้วย คือ Product ตัวที่ 7,8 ซึ่งต้องพิจารณาว่า จะถอนสินค้าออกจากตลาดหรือไม่ ถ้าจะไม่ถอนก็ต้องมีเหตุผล เช่น มีความหวังที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หรือมีโอกาสที่ตลาดจะมีอัตราการเติบโ่ตเพิ่มขึ้น Product ที่อยู่ในสถานะ dog มักจะทำให้ผู้บริหารเสียเวลาในการบริหารจัดการ และต้องใส่เงินเข้าไปเพื่อ renovate ซึ่งต้องพิจารณาให้รอบคอบว่า ควรจะสู้หรือถอย

Product Life Cycle
สรุป สินค้าทุกตัวจะมีวงจรชีวิต (Product Life Cycle) ไม่มีสินค้าตัวใดที่อยู่ค้ำฟ้า โดยมีวงจรชีวิตดังนี้
  1. introduction phase ในช่วงแนะนำสินค้านั้น ยอดขายโดยรวมของตลาดจะต่ำ และรายจ่ายจะมากกว่ารายรับ เนื่องจากใช้ไปในการแนะนำสินค้า ทำให้กำไรติดลบ
  2. Growth เมื่อตลาดยอมรับสินค้าแล้ว อัตราการเพิ่มของยอดขายจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ทำให้กำไร ค่อยๆเพิ่มขึ้น
  3. Maturity อัตราการเพิ่มยอดขายจะเพิ่มถึงจุดหนึ่ง จนถึงจุดสูงสุด จะทำให้อัตราการเพิ่มเป็นศูนย์ กำไรจะเพิ่มสูงสุด จากนั้นก็จะลดลงเนื่องจากเมื่อตลาดโต จะทำให้คู่แข่งเข้ามาตลาดมากขึ้น การแข่งขันจะเพิ่มมากขึ้น ทำให้ต้องเพิ่มงบประมาณในการส่งเสริมการขายสู่คู่แข่ง
  4. Decline ยอดขายต่ำลง ทำให้กำไรหดตัว
สรุปเกี่ยวกับ Product Life Cycle (PLC)
  1. Product จะมีช่วงอายุที่จำกัดช่วงหนึ่ง ขึ้นกับว่าเป็นสินค้าประเภทใด เช่น สินค้า IT จะมีช่วงอายุสั้น เป็นต้น
  2. ยอดขายของ Product นั้นจะขึ้นกับกับว่าใน phase ใด ของ Product Life cycle
  3. กำไร ก็ขึ้นว่าอยู่ใน Phase ใดของ Product Life Cycle ด้วย
  4. Product ต้องการกลยุทธ์การตลาด การเงิน การผลิต การขาย และการพัฒนาบุคลากรที่แตกต่างกัน ขึ้นกับว่าอยู่ในช่วง Phase ใดของ Product Life Cycle.
Product Category ,Product Form and Brand Life Cycle.
  1. Product Category เช่น เครื่อง computer มี Product Life cycle ยาวที่สุด
  2. Product Form เช่น Desk top , Note Book ,Tabless
  3. Brand เช่น Renovo , HP, Dell เป็นต้น มี ฺBrand life Cycle สั้นที่สุด
Shap อื่นๆของ Product Life Cycle
  1. Style คือรูปแบบพื้นฐานของ Product Life Cycle ถ้า Style ได้เกิดขึ้นแล้ว จะอยู่นานถึงชั่วชีวิตคน หรือเรียกว่าเป็นสมัยนิยม
  2. Fashion แฟชั้นมีลักษณะคือเริ่มอย่างช้าๆ และได้รับความนิยมในระยะหนึ่ง และเสื่อมความนิยมอย่างช้าๆ โดยระยะเวลาของวงจรชีวิตทำนายได้ยาก ประกอบด้วย 4 stage ดังนี้
    1. Distinctiveness stage คือช่วงสร้างความแตกต่างที่โดดเด่น มักจะผลิตเองหรือจ้างผลิตในปริมาณที่น้อยๆ หาซื้อยากต้องไปซื้อที่แหล่งเฉพาะ
    2. Emulation stage ช่วงที่มีผู้เอาอย่าง ผู้นำ Fashion เพิ่มขึ้นอย่างมากทำให้มีผู้ผลิตเข้ามาทำการผลิตตามแฟชั่นดังกล่าวมากขึ้น
    3. Mass Fashion stage แฟชั้นดังกล่าวได้รับการยอมรับอย่างสูง ผู้ผลิตเร่งทำการผลิตให้ทันความต้องการของตลาด
    4. Decline เมื่อถึงจุดที่คนนิยมสูงสุด มีการใช้กันเกร่อ จนไม่สามารถสร้างความแตกต่างที่โดดเด่นได้อีก ก็จะหันไปหาแฟชั่นอื่นแทน
  3. Fad คือ แฟชั่นที่เกิดและขึ้นถึง Peak เร็วมาก หลังจากนั้นก็เสื่อมความนิยมลงอย่างรวดเร็ว เนื่องจากสามารถดึงดูดผู้ตามแฟชั่นดังกล่าวได้ช่วงเวลาสั้นมาก Fade ไม่สามารถอยู่รอดได้ เนื่องจากไม่สามารถสนองความต้องการของผู้บริโภคในระดับ mass ได้

General Electric multi factor portfolio matrix
General Electric (GE) Multifactor portfolio matrix มองว่า BCG Growth share matrix นั้นไม่เพียงพอที่จะอธิบาย GE จึงคิด Model ใหม่โดย
  1. ขนาดของวงกลมคือขนาดของตลาด
  2. พื้นที่แรเงาคือ ส่วนแบ่งตลาด
  3. แกนนอน คือ business strength คือความเข้มแข็งขององค์กร
  4. แกนตั้งคือ Industrial attractiveness หรือความน่าสนใจของอุตสาหกรรม
Business strength ประกอบด้วย
ส่วนแบ่งตลาด ,อัตราเพิ่มของส่วนแบ่งตลาด, คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ,ชื่อเสียงของ Brand ,เครือข่ายการกระจายสินค้า , ประสิทธิผลของการส่งเสริมการตลาด ,Capacity ของการผลิต ,ประสิทธิภาพของการผลิต ,ต้นทุนต่อหน่วย ,วัสดุหรือวัตถุดิบในการผลิต ,ประสิทธิภาพของการวิจัยพัฒนา ,บุคลากรทางด้านการบริหาร
Industrial Attractiveness ประกอบด้วย
ขนาดของตลาดโดยรวม , การเติบโตของตลาด ,กำไรในปีที่ผ่านๆมา ,ความรุนแรงของการแข่งขัน, ข้อกำหนดทางเทคโนโลยี ,ความเปราะบางทางด้านเงินเฟ้อ ,ข้อกำหนดทางด้านพลังงาน ,ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ,ประเด็นทางด้านสังคม การเมือง และกฏหมาย
แผนภูมิดังกล่าวแบ่งเป็น 3 Zone ดังนี้
  1. 3 Cell บนซ้ายคือ SBU ที่ควร Invest หรือ grow
  2. 3 cell แนวทะแยง Selectivity/Earning
  3. 3 Cell ล่างขวา ควร harvest/divest

การพิจารณาร่วมกันระหว่าง Strategic Gap,ETOP,SAP
ตัวแปรที่ใช้ในการตัดสินใจ ได้แ่ก่
  1. Strategic Gap
  2. Environmental Threat Opportunity Profile (ETOP)
  3. Strategic Advantage Profile (SAP)
Strategic Gap
การวางแผนกลยุทธ์คือการวางแผนในอนาคต บนสมมุติฐานว่า องค์กรอยู่ในสถานะเดิมไม่ได้ ต้องมีการปรับเปลี่ยน เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ จึงเกิด Gap ระหว่าง ภาวะปัจจุบันที่จุด A ณ t1 ถ้าเป็นไปปรกติ จะเคลื่อนไปยังจุด C ณ.t2 และเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันได้ จึงวางแผนที่จะอยู่ที่จุด B จึงเกิด GAP ขึ้น ซึ่ง Gap ดังกล่าวคือแผนกลยุทธ์ที่จะไปปิด GAP
การวิเคราะห์ ETOP และ SAP เพื่อวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
  1. ถ้า ETOP และ SAP อยู่แนวๆกลาง หรือ 0 กลยุทธ์ที่ควรใช้คือ กลยุทธ์คงตัว (Stability)
  2. ถ้า ETOP โอกาสเปิด และ SAP เรามีความได้เปรียบในเครื่องช่องทางการจำหน่าย และด้านการเงินกลยุทธ์ที่ควรใช้คือกลยุทธ์ขยายตัว (Expansion Strategy). แต่ถ้า SAP ของเรานั้น เสียเปรียบในเรื่องช่องทางการจำหน่ายสินค้าและด้านการเงินแล้ว ก็ควรใช้กลยุทธ์หดตัว (Retrenchment Strategy)

การนำตัวแปร GAP , ETOP,SAP มาตัดสินใจหาทางเลือกเชิงกลยุทธ์
strategic Alternative Variation
ทางเลือกทางกลยุทธ์ทั่วไป จะมี 4 กลยุทธ์ด้วยกัน คือ 1.กลยุทธ์คงตัว ,2.ขยายคัว ,3.หดตัว และ 4.ผสมผสาน ซึ่งแต่ละกลยุทธ์ทั้ง 4 ยังสามารถแยกย่อยได้เป็น 8 หัวข้อย่อย รายละเอียดตาม Exhibit 7.1 ดังนี้
  1. จำแนกตามการปรับปรุงประสิทธิภาพ ว่าเป็นการปรับปรุงภายในหรือภายนอกองค์กร แบ่งเป็น
    1. Internal (การปรับปรุงปฏิสิทธิภาพภายในองค์กร ) และ
    2. External (การปรับปรุงประสิทธิภาพภายนอกองค์กร)
  2. จำแนกว่า Product ใหม่ที่ทำการผลิตนั้นมีความสัมพันธ์กับ Product , Market ,Function (Product Line) เดิม หรือไม่ แบ่งเป็น
    1. Related (สัมพันธ์กับ Product Line เดิม เช่น ผลิตแผ่น CD กับผลิตเครื่องเล่น CD ) และ
    2. Unrelated (ไม่สัมพันธ์กับ Product Line เดิม เช่น ผลิตแผ่น CD มาเป็นผลิตอาหารเป็นต้น)
  3. จำแนกตามกระบวนการผลิตขององค์กรที่จะไปควบรวมด้วย แบ่งเป็น
    1. Horizontal (ไปควบรวมกับองค์กรที่มี Function เดียวกัน เช่น บริษัทผู้ผลิตสินค้าประเภทเดียวกันควบรวมกันเพื่อลดการแข่งขัน หรือเพื่อลดต้นทุนจากการประหยัดเชิงขนาด) และ 
    2. Vertical (ไปควบรวมกับองค์กรที่ต่าง Function เช่น บริษัทผลิตสินค้า ไปควบรวมกับ Supplier)
  4. จำแนกตามพฤติกรรมขององค์กรว่าจะใช้เชิงรุกหรือเชิงรับ แบ่งเป็น
    1. Active (วิีจัยพัฒนาเพื่อผลิตนวัตกรรมโดยไม่ลอกเลียนแบบใคร) และ
    2. Passive (ไม่วิจัยพัฒนารอคนผลิตออกมาก่อน จากนั้นค่อยทำการเลียนแบบ)

Expansion Prescription
การใช้กลยุทธ์การชยายตัว สามารถทำได้ 3 วิธี คือ
Intensive Growth ,Diversification Growth & Integrative Growth
  1. กลยุทธ์การเจาะตลาด (Market Penetration) โดยใช้ผลิตภัณฑ์เดิมเข้าไปในตลาดเดิม
  2. กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development Strategy ) โดยพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าไปในตลาดเดิม
  3. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด (Market Development Strategy ) โดยการนำผลิตภัณฑ์เดิมไปหาตลาดใหม่
  4. กลยุทธ์ที่หลากหลาย (Diversification strategy) คือพัฒนาผลิตภัณฑ์เข้าไปในตลาดใหม่
  1. Market Penetration Strategy ทำได้ 3 วิธีคือ
    1. เพิ่มความถี่ของการใช้ของลูกค้าเดิมของเรา
    2. แย่งลูกค้าจากคู่แข่ง ให้มาใช้สินค้าเรา
    3. สร้างลูกค้าใหม่ จากผู้ไม่เคยใช้ผลิตภัณฑ์นี้ (Current Non-user)
  2. Market Development Strategy มีขั้นตอนการพัฒนา ดังนี้
    1. ศึกษาว่าตลาดใหม่มีความต้องการผลิตภัณฑ์ของเราหรือไม่
    2. บริษัทต้องหาช่องทางการจัดจำหน่ายไปยังตลาดใหม่ เพื่อให้สามารถเข้าถึงลูกค้าที่อยู่ในตลาดใหม่
    บริษัทต้องต้องพิจารณาว่าสมควรที่จะไปเปิดสาขาที่ตลาดใหม่ หรือไม่หรือจะอาศัยตัวแทนเพราะการเปิดสาขาใหม่ที่ตลาดใหม่อาจจะเพิ่มต้นทุน และต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะในตลาดใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดสาขาที่ต่างประเทศ
  3. Product Development Strategy มีแนวทางดังนี้
    1. วิจัยเพื่อหา Alternative technology (Major Change)
    2. พัฒนา product โดยเิพิ่มรุ่นให้สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมาย เช่น High Quality สำหรับกลุ่ม High End ,ลด Quality ลง เพื่อลดราคาสำหรับ Mass Market (Minor Change)
  4. Diversification Strategy ทำได้ 3 วิธีคือ
    1. Concentric Diversification ผลิตภัณฑ์ใหม่ใช้เทคโนโลยีหรือการตลาดที่เกี่ยวข้องหรือสามารถเสริมพลัง (synergy) กับ Product Line เดิม (Product ,market,Function ใกล้เคียงกับ product line เดิม) เช่น เดิมผลิตแผ่น CD มาเป็นผลิตเครื่องเล่น CD
    2. Horizontal Diversification. ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สัมพันธ์กับลูกค้ากลุ่มเดิม แต่ใช้เทคโลยีการผลิตที่แตกต่างจาก Product line เดิม เช่น เดิมผลิตแผ่น CD มาผลิต Tray พลาสติกที่ใส่แผ่น CD ซึ่งใช้เทคโนโลยีการผลิตต่างจาก Product เดิม แต่ลูกค้ากลุ่มเดียวกัน
    3. Conglomerate Diversification. ผลิตภัณฑใหม่์ไม่เกี่ยวข้องกับ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือตลาด เดิม เช่นจากธุรกิจผลิตแผ่น CD มาเป็นธุรกิจก่อสร้าง เป็นต้น
  5. Integrative Growth ประกอบด้วย 3 วิธีคือ
    1. ฺBackword integration คือ การผนวกรวมกับสายธุรกิจก่อนหน้านั้น เช่นถ้าเป็นบริษัทผู้ผลิต ก็ไปผนวกรวมกับ Supplier
    2. Forward Integration การผนวกรวมกับสายธุรกิจต่อจากเรา เช่นถ้าเป็นบริษัทผู้ผลิต ก็ไปผนวกรวมกับบริษัทที่ค้าส่ง หรือค้าปลีก สินค้าของเรา
    3. Horizontal Integration การผนวกรวมกับธุรกิจเช่นเดียวกับเราหรือบริษัทของคู่แข่ง เช่น ทำธุรกิจโรงพยาบาล ก็ไปซื้อโรงพยาบาลอื่นเข้ามาในเครือโรงพยาบาลของเรา
อธิบายรูป การวางแผนกลยุทธ์แบบขยายตัว (Expansion) ด้วย 3 วิธีการดังกล่าว จะทำให้สามารถเพิ่มยอดขายได้ ดังรูป

Retrenchment Prescription
  1. เมื่อเห็นสมควรที่จะลดสายการผลิตหรือบริการลง หรือถอดตัวออกจากบางตลาดที่มีการแข่งขันสูง
  2. เป็นกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพ โดยการลดกิจกรรมในหน่วยงานที่กระแสเิงินสดติดลบ หรือลดกิจกรรมที่สำคัญน้อย เช่น ลดงบวิจัยพัฒนา หรือการส่งเสริมการตลาด หรือลดบุคลากรที่เกินความจำเป็น หรือขายทรัพย์สินที่เกินความจำเป็นออกไป เพื่อที่จะเพิ่มกระแสเงินสดขององค์กร หรือลดหนี้สินขององค์กร
Hofer' ได้แนะนำ
  1. ถ้ารายรับน้อยกว่า 1 ใน 3 ของจุดคุ้มทุน (Break even point) ควรที่จะถอนตัวออกจากธุรกิจ หรือขายทรัพย์ิสินของ SBU ทิ้ง
  2. ฺBreak even point คือ จุดที่รายรับเท่ากับ ต้นทุนทั้งหมด
  3. ถ้ารายรับอยู่ในช่วง 30-60 % ของจุดคุ้มทุน ให้ใช้กลยุทธ์การเพิ่มรายรับ เพื่อให้รายรับเท่ากับรายจ่าย
  4. ถ้ารายรับอยู่ในช่วง 60-80% ของจุดคุ้มทุน ให้ผสมผสาน 3 กลยุทธ์ได้แก่ การเพิ่มรายรับ การลดต้นทุน และการขายทรัพย์สินของ SBU ออกไป
  5. ถ้ารายรับอยู่ในช่วง 80-120 % ของจุดคุ้มทุนให้ใช้กลยุทธ์ลดต้นทุน
Strategic Management (อ้างอิงหนังสือของ Lawrence R.Jauch ,Wiilium F.Glueck และ Marketing Management - Philip Kotler)
Copyright © 2012 Department of Health : Ministry of Public Health